Хуан Роиг: как семейные магазины превратились в Mercadona

Хуан Роиг не основал Mercadona с нуля, но именно он превратил восемь семейных магазинов в крупнейшую продуктовую сеть Испании. Его деловой язык давно стал частью испанской повседневности: покупатель в компании называется «Хозяином», сотрудники – одним из пяти равноправных элементов модели, а ассортимент меняют после наблюдений за тем, как люди готовят и убирают дома. За простой вывеской супермаркета стоит жёстко управляемая частная компания, которая не торгуется на бирже и редко раскрывает больше, чем считает нужным.

Роиг родился 8 октября 1949 года в Валенсии. Он учился экономике в местном университете, а позднее прошёл программу для руководителей в IESE. Его родители, Франсиско Роиг Бальестер и Тринидад Альфонсо, занимались мясным бизнесом и в 1977 году открыли Mercadona как сеть магазинов при семейной группе. В 1981-м Хуан вместе с женой, братом и сёстрами выкупил компанию. Дату часто и считают началом самостоятельной Mercadona.

От ценовых войн к собственной системе

Первые годы сеть росла привычным для розницы способом: покупала небольших конкурентов и выходила в новые регионы. К началу 1990-х давление французских гипермаркетов и постоянные акции поставили Mercadona в трудное положение. Роиг отказался продавать компанию и в 1993 году перешёл к политике стабильно низких цен. Покупателю обещали не охотиться за временными скидками, а получать предсказуемую стоимость каждый день.

Затем появилась «Модель всеобщего качества». Внутри неё решения должны одновременно учитывать покупателя, работника, поставщика, общество и капитал. Формула звучит примирительно, но её применение всегда было требовательным. Mercadona заключала с производителями длинные соглашения, добивалась специализации и контролировала процессы. Для одних поставщиков это давало объём и возможность инвестировать, для других создавало опасную зависимость от одного заказчика.

В 1990-х сеть начала развивать собственные марки Hacendado, Bosque Verde, Deliplus и Compy. Они позволили контролировать цену и характеристики продукта, а со временем стали самостоятельной причиной идти в Mercadona. Успех изменил весь испанский рынок: конкуренты тоже увеличили долю частных марок, а производителям пришлось выбирать между узнаваемым брендом и крупным заказом сети.

Работники, зарплаты и оборотная сторона эффективности

Mercadona рано отказалась от массовых временных контрактов, стала обучать персонал и распределять часть результата через премии. Компания связывает высокую производительность с устойчивой занятостью и повышением квалификации. В 2025 году она работала уже в Испании и Португалии, имела около 115 тысяч сотрудников и сообщила о 41,9 миллиарда евро продаж и 1,729 миллиарда чистой прибыли.

Эти цифры объясняют масштаб влияния Роига, но не делают модель бесспорной. Профсоюзы и бывшие сотрудники в разные годы говорили о высоком темпе, контроле отсутствий и тяжёлой физической нагрузке. Компания отвечала данными о постоянных договорах, повышениях зарплаты, профилактике травм и продвижении изнутри. Реальная картина не укладывается ни в рекламу идеального работодателя, ни в образ конвейера: Mercadona платит за стабильность, одновременно требуя измеримого результата.

Роиг известен прямыми, иногда грубыми формулировками. Он публично признавал провалы, называл старый интернет-магазин компании нецензурно плохим и вкладывал деньги в перестройку онлайн-логистики. Такая манера работает как управленческий инструмент: руководитель показывает, что ошибку можно назвать вслух, но после признания ждёт быстрого исправления.

Семья и контроль над компанией

Жена предпринимателя Ортенсия Эрреро – вице-президент Mercadona и крупный акционер. У пары четыре дочери. Семья сохраняет контроль над бизнесом, однако Роиг подчёркивал, что долю можно унаследовать, а должность нужно заслужить. Дочери получили образование и работали в разных частях группы; вопрос будущего руководства остаётся важным именно потому, что компания не зависит от публичного рынка капитала.

Семейная модель сближает Роига с другими создателями крупных испанских компаний, например Исаком Андиком, но Mercadona устроена иначе: она почти полностью сосредоточена на продуктовом ритейле и растёт осторожно. Первый выход за пределы Испании состоялся только в Португалии, спустя десятилетия после достижения национального масштаба.

Что находится за пределами Mercadona

Часть личного капитала Роиг направляет в проекты Валенсии. Marina de Empresas объединяет школу EDEM, акселератор Lanzadera и инвестиционную компанию Angels. Идея состоит в том, чтобы дать предпринимателю обучение, площадку для проверки продукта и деньги в одном месте. Это не благотворительность в чистом виде: сильные проекты получают инвестиции, а вокруг Роига формируется новая деловая среда.

Отдельное направление – спорт и городская инфраструктура. Семья поддерживает Valencia Basket, академию L’Alqueria и фонды. Построенный на частные средства Roig Arena открылся как площадка для спорта, концертов и событий. В этих проектах Роиг повторяет любимую мысль о «культуре усилия», хотя критики справедливо замечают, что частное влияние на большой городской объект всегда требует прозрачности.

Почему его модель трудно скопировать

Секрет Mercadona часто ищут в низких ценах или Hacendado. На деле преимущество складывается из длинной цепочки: частный капитал терпит долгую окупаемость, логистика работает под ограниченный ассортимент, магазины регулярно перестраиваются, данные покупателей быстро доходят до поставщика, а персонал обучают единым процессам. Вырвать один элемент и перенести в другую сеть недостаточно.

Роиг построил компанию, которая влияет на то, что едят испанцы, как работают производители и какие условия считаются нормой в рознице. Поэтому его биография – не рассказ о личном богатстве, а история системы. Её сила видна в результатах, а риски – в концентрации власти у семьи и огромной переговорной силе одного покупателя по отношению к тысячам поставщиков.